なぜパートナーセールスの行動をKPI化するのか？ ──北米企業における“支援活動”が評価対象になる理由

営業やマーケティングの世界では、「行動をKPIで管理する」のは今や当然のことです。
では、パートナーセールス、あるいはチャネル担当の仕事はどうでしょうか？

• パートナーへの資料提供
• トレーニングの案内
• ポータルのコンテンツ整備
• サポートナレッジの拡充
• 提案プロセスの同行・支援

一見すると、こうした活動は “間接的” な動きに見えるかもしれません。
だからこそ、「やっていても数字に直結しない」「頑張りが見えづらい」と扱われがちです。

しかし一方で、北米の一部のSaaS企業では、この“支援活動”を明確にKPIとして設計・評価しているケースがあります。
なぜ、彼らはここまで“行動ログとKPI”にこだわるのでしょうか。

そこには、3つの明確な理由があります。

北米企業では、チャネル戦略が「Go-to-Market（GTM）」の一部として明確に定義されていることが多く、
パートナーを “リードや案件を生み出すセールスチャネル”として扱う姿勢が強い傾向にあります。

つまり、支援活動は“補助業務”ではなく、トップライン（売上）の一部を担うレバーとして設計されているのです。

たとえば：

• トレーニングを完了した代理店の商談化率は平均の3.2倍
• 営業支援ポータルの閲覧回数と提案件数に相関
• PRMポータルに一定期間アクセスがないパートナーは、売上寄与がほぼゼロ

このように「支援の消化度」＝「売上との相関を持つ実務指標」という認識があるため、
「支援されたか」ではなく「支援を使ったか」「行動につながったか」が、自然にKPIとして追われるのです。

北米では、いわゆる「スーパーパートナー」の成功事例に依存しすぎることを嫌い、
“成功をモデル化し、他のパートナーに再現させる”という発想が組織的に強く根付いています。

そのため：

• トップパートナーがどの資料を使っているか
• どのタイミングでキャンペーンを活用したか
• どのチャットボットを参照して提案準備をしたか

といった“成功の構成要素”を行動ログで収集し、それをベースにナーチャリング施策を設計します。

再現性があること＝スケーラブルであること。
スケーラブルであること＝成長戦略に組み込めること。

こうした思想が、支援ログのKPI化を「成長投資の一環」として扱う土壌をつくっているのです。

米国ではパートナー数が数百・数千におよぶケースも珍しくなく、
地域・言語・業種ごとにパートナーの支援状況が異なる構造になります。

このとき、「誰に、何を、どれだけ支援しているのか」を定量的に記録していないと、以下のような問題が起こります：

• 営業から「支援してない」と言われてしまう
• 「成果が出たのはパートナーの手柄なのか、支援の成果なのか」判断できない
• 投資対効果が不明で、予算が通らない

そのため、支援活動をKPIで管理することは、社内・社外両面の“説明責任”を果たすための設計要件になっています。

KPI化の背景にはもう一つ、極めて戦略的な視点があります。

支援行動がKPIとして整理されることで、
以下のような構造が組織として管理できるようになるのです。

このように、「支援ログ→KPI→KGI」という連鎖が明示されているからこそ、
支援活動は“数字の会話”に参加できるのです。

支援活動は、本来「成果に貢献している」領域です。
それにもかかわらず、多くの企業では未だに“記録されない業務”として扱われている。

北米企業がPRMや支援ログに投資する理由は、
単に効率化のためではありません。
再現性・説明責任・スケーラビリティという、ビジネスの根幹と支援を接続させるためです。

「支援は頑張っているけど、報われない」
そんな構造に悩んでいるなら、まずはKPIという視点で“記録し、語れる支援”に変えるところから始めてみてはいかがでしょうか。

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