この代理店は、もう支援しなくていいのか？──チャーン予備軍の見極め方と撤退の判断軸

──でも、なんとなく付き合いだけは続いている。

チャネル支援の現場には、そうした「惰性の関係」が少なからず存在します。

「昔は動いてくれてたんですけどね……」
「一応資料は送ってますが、反応はないです」
「営業担当の付き合いもあるので、切りづらいんですよ」

こうした相手に、限られた支援リソースを“なんとなく”割き続けてはいないでしょうか？

すべての代理店を助けることはできません。
そして、チャネルの健全性を保つには、「どこを切るか」も戦略です。

今回は、“支援をやめる判断”をどう設計するか──チャーン予備軍の見極め方とその対応について考えます。

“止まった代理店”がやっかいなのは、

一度動いていた、という事実があることです。

• すでに支援コストを投下している
• 親しみや人間関係がある
• 過去の成功体験がある（ように見える）

だからこそ、本部としても
「もう一度動いてくれないか」という期待を捨てきれない。
けれど同時に、「また支援するには理由がほしい」とも感じている。
この葛藤に対して、“再エンゲージ戦略”という構造的アプローチを設計する必要があります。

チャーンとは、急に起こるものではなく、じわじわ進行する関係の劣化です。
以下のような兆候が複数見られる代理店は、すでに“静かなフェードアウト”に入っている可能性があります。

こうしたサインが3カ月以上継続している場合、
「支援の対象として再検討すべき段階」に入っていると考えるべきです。

以下のような3軸で評価すると、撤退・継続の判断が構造化できます。

これらの軸を定量／定性でスコアリングすれば、
「この代理店には、もう支援しなくていいかもしれない」という判断の正当性が説明可能になります。

注意したいのは、撤退とは、関係の断絶ではないということです。

• 無駄なアプローチを止める
• 一律の施策から外す
• 優先順位を下げ、個別対応に絞る

といった“フェードアウト設計”が重要です。
むしろ「無理に支援されなくなった」と感じさせない形で、
チャネルの健全性を維持しつつ、静かに距離を置く設計が求められます。

撤退判断はしばしば営業・経営・マーケとの利害がぶつかる領域です。
以下のような整理が有効です：

● 社内に対して

• 「どの基準で、どこまで対応しないのか」を明示したポリシーを共有
• 支援対象の見直しは“リストラ”ではなく、“成長余地の再配分”であると説明

● パートナーに対して

• 「当面は能動的アクションがない限り、本部からのアプローチは控えます」
• でも、情報にはアクセスできる状態は維持する（LMS・ライブラリ・ニュースレターなど）
• 「再起動の導線」だけは残しておく（例：お問い合わせ窓口／定期フォーラムの案内）

支援を始める理由は語れても、
支援をやめる理由を語れるチャネルマネジメントは、まだ少数です。

しかし、支援対象を明確にし、集中と選別を行うには、
“手放す判断”を論理的に下せる指標設計と運用の仕組みが必要です。

チャネルの質は、「つながりの数」ではなく、
「支援に反応し、成果をともにつくれる関係の数」で測るべきです。

あなたのチャネルにある、“静かに離れていく代理店”。
そろそろ、その存在に明確な線を引く時期かもしれません。

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