自立した代理店とは、どう付き合うべきか──“共創関係”を築く支援の再定義
支援フェーズを終えたパートナーに、あなたは何を届けていますか？
育成期を終え、自律的に動けるようになった代理店。
すでに案件は安定して出ており、定例フォローがなくても困っていない様子。
資料も自分たちで取りに行き、必要に応じて活用している。
「この代理店は、もう放っておいても売ってくれるから大丈夫」
「付き合いが長いので、あえて特別な支援はしていない」
──それ、本当に“関係が築けている状態”と呼べるのでしょうか？
支援を“終わらせた”あと、次に必要なのは、
“関与し続ける理由を共有する関係性”──すなわち共創関係です。
自立と放置は、まったく別物である
パートナーが自立したからといって、本部が完全に引くとどうなるか。
それはやがて「接点の喪失」→「ブランドの希薄化」→「他社への流出リスク」へとつながります。
支援が終わったあとに求められるのは、
管理でも支援でもない、“横に並ぶ関係性”の再設計です。
それがいわゆる「共創パートナー」──
つまり、成果の“提供者”から、成果を“一緒につくる存在”へと移行した状態です。
共創関係とは、「支援対象」ではなく「戦略対象」にすること
共創関係に入ったパートナーは、本部にとって以下のような役割を持つ存在になります：
共創領域 | パートナーの役割 |
|---|---|
製品理解 | 現場フィードバックの提供者（＝顧客接点の翻訳者） |
販促活動 | 共催イベントやキャンペーンの協力者 |
情報流通 | 本部が発信する情報の“信頼ある代弁者” |
ナレッジ化 | 成功事例の共有・体系化への協力者 |
ブランド強化 | 顧客との最前線で“信頼感”を体現する存在 |
このように、“伝える相手”から“伝えてくれる相手”へ関係性を変えることが、共創の本質です。
共創パートナーに対する本部の支援は、3つの軸で再定義される
① 情報軸：共有から協働へ
- 製品アップデートを「伝える」だけでなく、「一緒に使い方を検討する」
- マーケ資料を「渡す」だけでなく、「フィードバックをもらい調整する」
→ 情報は“押し付けるもの”ではなく、“一緒に運用する道具”へ
② 成果軸：評価から共通指標へ
- 単に売上を評価するのではなく、「共通KPI」を設ける
- 案件数だけでなく、「育成したユーザー数」や「成功事例数」などを共有目標にする
→ 成果を“測る”のではなく、“共に追う”ことで戦略的な並走関係に
③ 信頼軸：接触から関係へ
- 定例会ではなく、共同イベントやクローズドディスカッションの開催
- 表彰ではなく、「成功の語り手」としての登壇・発信機会の創出
→ 関係は“管理対象”ではなく、“ブランドを背負うパートナー”として進化する
成熟した代理店を「仲間」にできるかどうかが、チャネル戦略の分かれ道
すべての代理店を“支援対象”として扱い続ける組織と、
一部の代理店を“共創パートナー”として進化させる組織。
その違いは、やがてチャネルの質と競争力に大きな差を生みます。
成熟した代理店が、他のパートナーにノウハウを伝えてくれる
- 市場の変化に対して、いち早くパートナーからのフィードバックが集まる
- 本部が語るより、代理店が語る方が顧客の信頼を得られる
本部が動かなくても、パートナーが動いてくれる状態。
それは偶然の産物ではなく、「関係性設計の成果」です。
最後に：「手放したあとに、巻き込めているか？」
育成のゴールは、支援を終えること。
そしてその先には、「共に動く」「共につくる」関係が待っています。
PRMONEのような仕組みが支援履歴や関与度を記録するのは、
単に育成管理のためではありません。
誰が“共創フェーズ”に進めるパートナーなのかを見極めるためでもあります。
成果を上げ続けてくれるパートナーを、
“支援対象”にとどめていませんか？
そろそろその関係を、“仲間”として再定義するタイミングかもしれません。
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